关键词：俱乐部，，clubs，。经营模式：所有者与经营者关系的形式。如：体制改革前，中国国有企业全部由国家直接经营，所有权与经营权合一，故称国有企业；体制改革后，由企业自主经营，所有权与经营权分离，故称国有企业。 第二：经济单位经营的具体形式。如长期经营还是季节性经营，固定经营还是流动经营等。 企业管理模式简述： 企业：激发经营。 经营：在{经营}过程中获利 方式：采取手段、方法，形成战略：采取手段{应防干扰，共同推进，实现良性、和谐、均衡的稳步跃进} 经营模式种类：自产自销、代购、批发、零售等 1、研究商业俱乐部经营模式的意义 国际体育发展包括群众体育和竞技体育发展两部分。 职业体育经过多年的发展，也突破了国家和地区的范围，呈现出国际化的趋势。近几十年来，随着商业对体育的渗透，职业体育得到了长足的发展。经济发展和物质生活水平的提高，使人们越来越需要增强身体素质和精神文化生活水平。以健身娱乐为主的群众体育的蓬勃兴起，进一步刺激了体育产业的发展。从国际发展历史和形式来看，俱乐部形式是主要方式之一，而运营方式直接影响着俱乐部的盈利能力和发展。
我国体育体制改革的总体目标是适应正在建立的社会主义市场经济体制，符合现代体育发展规律，要求体育体制在市场经济条件下找到发展、管理和组织的形式。要实现这一目标，应通过比较分析，吸收、借鉴国外体育组织成功的管理运作方式，进一步发展、建立具有中国特色的体育俱乐部。我国商业体育俱乐部随着人民生活水平的提高、消费观念的转变、闲暇时间的增加以及国家相关政策的出台，逐渐发展起来。但我国商业俱乐部的水平与国外俱乐部相比还存在较大的差距。制约商业俱乐部发展的因素有很多，但关键因素在于俱乐部的管理运作方式。研究不同俱乐部的经营状况，了解各商业俱乐部的管理体制和运作方式，研究如何更好地发展，具有十分重要的现实意义。 本文主要以职业篮球、职业足球、健身俱乐部为例，对比国内外体育俱乐部的管理体制和运营方式，进一步研究发展策略。2、国内体育俱乐部的管理体制与运营模式2.1我国职业篮球俱乐部的管理体制与运营模式我国职业篮球俱乐部主要有两种形式：一是省、市体委(队)与企业合办俱乐部，二是企业独资俱乐部。体委(队)与企业合办俱乐部，是由地方体委(队)与企业以合资形式设立的俱乐部，体委(队)提供教练员、运动员、训练馆，企业提供资金，即为合资俱乐部。
（这里分两种，一种是企业只提供资金，不参与俱乐部的经营管理；一种是企业除了提供资金，还参与俱乐部的经营管理。）企业独资俱乐部是由民营企业或国有集体企业独资（奥神、深圳润迅、广东宏远），俱乐部的管理实行总经理领导下的总教练负责制，当然独资俱乐部负责选择俱乐部的总经理、教练、球员等事宜；合资俱乐部由双方共同选择。 （不过，据调查，除了辽宁猎头、山东永安、上海东方、吉林东北虎、江苏南钢四家俱乐部聘请了专门的管理人员——俱乐部总经理外，其他俱乐部的总经理、主教练大多还是体委的人，所以球队的经营管理、训练、食宿其实都是体委（军队）负责，企业除了提供资金外，还负责以下21家篮球俱乐部的调查结果（八一火箭、辽宁猎头沈飞巴士、山东火牛永安、北京鸭首钢京师、上海鲨鱼东方、广东宏远华南虎、江苏龙南钢铁、双星吉骏天马、浙江龙卷风万马、北京奥神职业、四川熊猫蓝剑、吉林东北虎、天津和平湾开拓者、南京陆军黄山男篮俱乐部、前卫振源男篮俱乐部、河北鲁鲁、江苏中山、深圳润迅、数据显示，各俱乐部的资金来源以赞助企业出资为主，占比52.4%，民间(企业)俱乐部仅占14.3%。
全额由赞助企业出资的俱乐部容易出现资金不足、资金来源不稳定的情况。这是因为，一方面俱乐部本身经营不善，企业收益低，抑制了企业继续投入、扩大投资的积极性；另一方面，亚洲金融危机和国内经济形势的影响，给企业经营带来冲击，进而影响了企业对俱乐部的投入。我国21家篮球俱乐部中，有经营活动的有11家，占总数的52.4%；无经营活动的有10家，占总数的47.6%。调查显示，52.4%的俱乐部经营方式以出售比赛门票和广告权为主，仅有9.5%的俱乐部出售电视转播权。出售主场门票是各俱乐部的主要经营形式，也是各俱乐部创收的重要渠道。我国CBA甲A联赛主场门票类型主要分为普通票和VIP票。 除上述两种门票类型外，江苏南钢队还有包厢票，门票价格从最便宜的10元到最贵的100元不等，取决于市场和地区。俱乐部管理方式统计：管理方式频率占比?%门票销售额1152.4电视转播权销售额29.5广告销售额1152.4制造和销售自有品牌产品00会员发展002.2我国职业足球俱乐部的管理体制和管理方式我国职业足球俱乐部的体制形式有四种，即俱乐部董事会领导下的总经理负责制或主教练负责制；体委与企业组成，企业出资，体委管理的共同负责制；三是政府直接举办；四是新型的股份制企业管理体制。
中国足球管理体制是中央集权管理体制，直接受国家体育总局领导，负责中国足球的全面发展，对外叫中国足协，对内叫中国足球管理中心，是一个机构两个名字。因此，俱乐部体制改革虽然初步完成了由计划经济向市场经济的转变，使俱乐部成为一个经济实体，但并没有从根本上完成由消费型经济向产业型经济的转变，没有使之成为一个市场主体。因此在人员、资金、场地、设施等方面对政府（企业）的依赖性仍然较强，造成了政（企）不分的局面。在实际的运营过程中，俱乐部受到管理体制的制约，并没有以独立的市场主体身份开展经济活动，俱乐部自主经营的能力和积极性不高。职业足球俱乐部的运营方式主要有三种：一是自营；二是承包； 三是结合，即部分项目自营，另一部分承包给体育场馆或者广告公司，以达到经济效益最大化。目前，大多数俱乐部采用的是第三种方式。我国足球职业化已经10年了，但由于职业俱乐部是由政府出资的事业单位转型而来，缺乏管理经验，市场化运作程度低，盈利的俱乐部和公司寥寥无几，足球产业直接回报并不丰厚。但还是有很多俱乐部和公司乐于玩市场化，希望以各种形式介入。
主要原因是多数企业或集团只看重足球运动带来的附加效益和一系列优惠政策，对足球产业的市场化运作没有投入。另外，我国职业足球俱乐部的“自生”功能尚不成熟，缺乏一定的市场意识，单纯依靠企业赞助，没有创造新的经济来源，这对俱乐部的长远发展造成不利影响。2.3我国健身俱乐部的管理体制和运营模式我国的健身俱乐部大致可分为三类：第一类是以经营为主的健身娱乐俱乐部，如高尔夫俱乐部、保龄球俱乐部等。这类健身俱乐部基本以企业化的方式运作，参与者每年必须缴纳昂贵的会员费。第二类是非盈利性的体育健身俱乐部。这类俱乐部以满足大众健身需求为重点，俱乐部运营所需的费用主要来源于会员费、企业赞助以及体育、文化等部门的补助或优惠政策。这类体育俱乐部是我们发展的主体。 第三类，本质上是非盈利性的，但为了弥补资金的不足，也搞一些运营，除了大众健身，还承担着培养年轻后备力量的责任。健身行业是一个理性的商业行业，应该在品牌、质量、服务上竞争，开发新项目，打造自己的特色，高水平竞争，这才是中国健身行业唯一的出路。我国健身行业的发展其实才刚刚起步，对于这些俱乐部来说，规范运营、有序竞争是急需的。
经营方式的多样化是市场经济的产物，健身俱乐部作为新兴行业，需要创新多样化的经营模式，主要有健身超市、完善的会员制度、人员配备、销售工作、市场营销、合理定价、连锁、电商等。健身俱乐部收费方式有两种，一种是会员制收费方式；一种是零散的非会员制收费方式。会员卡的种类有计时卡、周末卡、月卡、季卡、半年卡、年卡，从普通卡到VIP卡、银卡、金卡，还有不少专卡。比如全家福、情侣卡、母子卡等丰富的消费类型，给了顾客充足的选择空间。但据调查，大多数健身俱乐部定位不明确，只为追求利润，不利于健身品牌的创立。3、国外体育俱乐部管理制度及经营方式3.1 NBA俱乐部管理制度及经营方式美国职业篮球联赛是美国职业篮球的最高管理机构。 它本身就是一个实体，全面负责下属俱乐部的工作。美国职业篮球联赛的组织架构非常健全，分为NBA和NBAP两部分。NBA包括竞赛部、宣传部、法务部、保安部、行政部、运动员服务部、特别服务部；NBAP包括客户产品部、市场与赞助部、运动员服务部、艺术服务部、法务部、经济部、国际部。美国职业篮球联赛董事会由NBA下属29家俱乐部的老板组成，董事会聘请总经理主持日常事务并管理下属14个部门的工作。
NBA各球队的直接领导是职业俱乐部，是一个独立运作的组织，俱乐部老板聘请的总经理和工作人员负责日常事务，运动队的训练则由俱乐部老板聘请的主教练和几名专职教练负责。俱乐部在经济上自负盈亏，并按照国家法律和有关规定向职业篮球协会缴纳税金和利润。门票收入分配、劳资纠纷、俱乐部宣传、与媒体的谈判、电视转播权的出售等事宜均由NBA和NBAP负责。这种管理模式使得各俱乐部的老板在球场上是竞争对手，但在赛场外却有共同的经济利益和城市联合经济实体的合作伙伴。NBA俱乐部的运作受市场经济规律的调节，以市场需求为杠杆，其经营的每项活动都围绕着竞争展开。主要的商业运作方式包括比赛门票、电视转播权、运动员转会、彩票、广告、企业赞助以及衍生的旅游、餐饮、服装鞋帽、新闻出版、体育娱乐、体育培训和房地产等。 这个以精湛的比赛品质为保障的职业篮球俱乐部的运作，已经形成了严密的网络体系，并按照严格的规定运作。据统计，每年在美国观看NBA比赛的观众人数不下2000万人。但门票收入只占总收入的5%左右。1991年，NBA的总收入为17亿美元，1995年达到22亿美元，1996年突破40亿美元。这可以说是职业化在市场竞争中的巨大成功。
NBA旗下29家俱乐部的老板们，不仅从所投资的球队中赚钱，更重要的是推广自己的其他产品，从而带动各行各业的发展，这方面的效益是不可估量的。3.2国外职业足球俱乐部管理体制与运营模式国外职业足球俱乐部之所以发展迅速，得益于良好的职业足球环境，主要包括完善的管理制度、严格的法律法规以及俱乐部自身造血功能的良性循环。以意大利为例：意大利的职业足球管理机构有两个平行的机构，一个是意大利国家甲乙职业足球联赛，一个是意大利国家丙丁职业足球联赛，其主要职责是管理和协调足球俱乐部之间的事务并负责制定组织架构、转会、赛事等规定，协调俱乐部与意大利足协的关系，代表联赛中俱乐部的整体利益，是职业足球的权利和运营机构。 意大利足球产业管理体制由足协、国家职业足球联盟、职业足球俱乐部三部分组成。意大利足协隶属于意大利奥委会，具有半官方性质，代表奥委会处理意大利所有足球事务，是对下属进行领导、监督和宏观调控的职能管理部门，但不直接参与足球产业的具体运作，与职业足球既是领导关系，又是从属关系，是平等的伙伴关系。近年来，国外许多足球发达国家的足球产业都向企业化、公司化方向发展，其主要特点是实行股份制，吸引更多企业参与经营管理，充分利用社会和大家的力量。
如英国的曼联、纽卡斯尔联，意大利的尤文图斯、AC米兰，德国的拜仁慕尼黑等。许多职业足球俱乐部相继进行了股份制改造，把足球当成一个产业来经营，主要目的有两个：一是提高足球水平，二是获取必要的经济利润。股份制组织合理、严密，集中资金进行扩大再生产，把经营发展放在第一位，避免负债经营，让越来越多的投资者认识到足球也是一个能给自己带来丰厚利润的好投资产业。国外的实践证明，股份制能适应市场经济条件下足球产业的制度改造和建设。当今亚平宁足坛的国外足球产业运作现状，可以说是“哨声一响，金子满地”。作为欧洲足球的代表意大利甲级联赛，其高收入、高回报令人惊叹。职业足球是一个投入大、风险大、好看却不好玩的产业。 但在意大利，职业足球俱乐部进行了多层次、多渠道的创收。俱乐部的资金来源有：①各类比赛的票房收入；②球员转会的差价；③各类商业广告、足球彩票的收入；④大型集团和公司的资助和赞助；⑤银行的低息贷款；⑥电视、电台转播费；⑦其他商业活动的收入；⑨老板及董事会的自有投资；⑨股票上市及网站建立；发展BK足球相关产业等。
1996年意大利一流俱乐部社会资产价值数据：尤文图斯578亿里拉；国际米兰504亿里拉；AC米兰480亿里拉。值得注意的是，在欧美国家，职业足球俱乐部的电视转播收入几乎占到总收入的10%~20%，有的高达38%，成为产业运作的主要项目。3.3国外健身俱乐部的管理体制与运营模式国外健身娱乐市场是为消费者提供健身、健美、康复、娱乐等所需的场地、设备和技术服务的产业。随着健身运动的普及，这一产业成为一些国家体育产业的支柱产业。1988年，美国的健身娱乐业——健身、健美、狩猎、垂钓等活动——的产值近230亿美元，位居美国体育产业各产业之首。 20 世纪 80 年代以来，有偿健身活动在日本、法国、英国、德国及北欧国家蓬勃发展。未来 10 年，健身体育将成为国际体育发展的主流，健身娱乐市场将成为各国体育产业面临的最大市场。4、中外体育俱乐部经营方式比较4.1 国外体育俱乐部经营方式国外职业体育俱乐部受市场经济规律的约束，以市场需求为杠杆。职业体育的每项经营活动都围绕竞赛展开，其主要商业经营方式有比赛门票、电视转播权、运动员转会、彩票、广告赞助及衍生的旅游、房地产、餐饮、服装鞋帽、新闻出版、体育娱乐团体及培训等。
国外职业体育市场已形成严密的网络体系，并按照严格的法规运作。体育职业化最为突出的美国，目前约有各类职业俱乐部150个，其中最有影响力的是橄榄球、棒球、篮球、冰球等。美国每年到场观看上述职业比赛的人数分别为4800万人、1800万人、1550万人和1200万人。职业俱乐部通过出售门票和电视转播权获得高额利润。企业家不仅从所投资的职业球队中赚钱，更重要的是带动其其他产业，从而推动整个产业的发展，这方面的效益不可估量。国外半职业体育俱乐部则依靠会员费、比赛门票收入和公司或企业赞助作为收入来源。由于无需支付运动员的工资，俱乐部的收入可以用来进一步改善条件、扩大影响力、补贴球队等。 国外业余体育俱乐部主要靠俱乐部会员缴纳的会员费和政府的补助解决资金问题，没有其他经营活动。4.2我国体育俱乐部的经营状况由于体育体制改革尚处于初期，我国职业体育俱乐部尚未完全商业化，职业体育俱乐部的运营体制尚不健全。由于种种原因，职业俱乐部的造血功能不健全，俱乐部从比赛门票、运动员转会费、广告赞助收入、体育纪念品销售等获得的经营收入相对较少，即便有，也大多是借助企业优势进行，体育市场尚未真正开发和发掘。在经济性方面，我国半职业俱乐部完全依赖于赞助它的公司或企业，根本没有商业运作可言，俱乐部管理层的积极性不高，难以调动运动员训练和比赛的积极性。
我国群众体育需要从福利性活动向消费性活动转变。五、我国体育俱乐部的发展策略5.1转变管理理念，提高管理质量在长期计划经济的影响下，我们的管理层的管理理念没有改变，习惯于运用行政手段，有等事、靠事、要事的思想，不习惯用市场的方式配置资源。有些俱乐部虽然已经推向市场，但还没有真正形成市场意识、经济意识、企业意识。俱乐部经营理念陈旧，带队的指导思想往往更注重业绩而不是管理。俱乐部管理人员的管理理念还比较狭窄，缺乏专业的管理知识和经验，缺乏对市场情报的研究和运用先进管理技术与系统的素质，球市、球迷和俱乐部、运动员之间的关系还没有建立好。 因此俱乐部应逐步提高俱乐部管理人员的经营发展素质，培养和造就一批懂经济、法律、管理的新型管理者和经营篮球产品的专门人才。5.2完善机构设置，拓宽业务渠道，拓展新的业务领域。完善的机构设置是俱乐部正常有序运作的重要保障。为增强俱乐部活力，建立良好的运行机制，便利经营活动，最终实现盈利目标，各俱乐部必须设置门类齐全的部门，如商务发展部、财务部、法律事务部等重要部门。在业务方面，俱乐部应拓宽业务渠道，挖掘业务潜力，按照市场规律控制、使用和运营自有资产。
俱乐部的运作要依托赛事市场、篮球资源和人才市场，实现人、钱、物的最佳组合。除继续积极发展广告、门票、电视转播等主业外，还要大力发展其他相关的新业务领域。例如：开发经营印有俱乐部名称和标志的吉祥物、奖牌、旗帜、帽子、队服、风衣、背包、球星卡等各类纪念品；发展俱乐部会员；发行专用彩票等。5.3我国商业体育俱乐部的发展尚处于双元制的过渡时期，其发展不能超越我国的国情和现实，因此，在借鉴国外职业体育俱乐部管理模式的同时，应找到我国职业体育俱乐部运行机制的主要缺陷，建立真正符合我国国情、与市场经济相适应的运行机制。 5.4 在具体操作上，借鉴国外职业体育俱乐部的经验，加大体育资源相关产品市场的开发，高价收购知名体育品牌，深耕餐饮、娱乐、各类纪念品、球星卡等提供给球迷的产品。举办各类门票促销活动，出租豪华包厢。开发观众目标市场，会给俱乐部带来意想不到的收入。5.5 俱乐部根据市场需要安排、组织经营活动，按照市场供求规律不断拓展经营空间，形成门票、商业比赛、广告赞助、电视转播、标志开发等相关产品并驾齐驱的经营体系，使俱乐部的经营收入不断提高，经济形成良性循环。
6.结论和建议，俱乐部和外国体育俱乐部之间的差距仍然存在，并从外国的高级业务概念和管理方法中学习了一条适合俱乐部的长期发展的道路。在竞争中遵循最大化利润的前提，共同培养运动市场的运营效率当前的状况和健身俱乐部的商业模式[J]。 企业活力2006，（03）[2] Zhao Fang。 Eng ，Zou 。 关于我所在国家的专业篮球俱乐部的理性思维[ 9林·杨（Lin ）。宁波的俱乐部[J]。 体育文化指南，（02）[12] XU ，Xu ，Tang ，关于我所在国家的专业足球俱乐部的当前业务状况。
